明年想導入優勢文化？從 CEO 到基層的三階段導入路線

「我們想在公司推動優勢文化，是不是先讓大家都做測驗？」

這是我在企業最常被問到的問題。很多公司的第一步，確實是讓全員完成測驗、辦一場熱鬧的工作坊。大家在現場都很有感，但三個月後回頭看，報告多半躺在抽屜裡，會議上也沒有人再提起彼此的天賦。

優勢文化不是一次活動，而是一套從上到下、融進日常的工作習慣。這篇文章依照我在蓋洛普官方訪談中分享的導入順序，整理成三階段路線：從 CEO 與高階主管開始，到主管成為推動者，最後全員落地，並附上每個階段的建議時程、要交出的成果，以及怎麼衡量。

為什麼很多優勢導入，最後只剩下一份報告？

我在 2021 年接受蓋洛普官方 Called to Coach 訪談時提過：優勢文化要真正落地，必須從高層認同開始，一路從 CEO、管理階層落實到每一位員工。回頭看那些最後只剩一份報告的案例，通常卡在這三個地方：

• 高層沒有參與：只讓員工做測驗，主管和老闆卻不在其中，員工很快就會覺得「這只是 HR 的活動」。
• 只有測驗，沒有對話：報告拿到了，卻沒有人陪著解讀、討論，天賦停在「知道」，沒有「用出來」。
• 沒有和目標連結：優勢和績效、團隊目標是兩條平行線，自然很難長久。

導入之前，先確認三件事

1. 高層願不願意帶頭？CEO 與高階主管是否願意先做測驗，並公開談自己的天賦與盲點。
2. 主管有沒有時間對話？優勢要落地，靠的是主管和部屬之間持續的一對一對話。
3. 想改善的是什麼？敬業度、跨部門協作、主管留任，還是新人融入？先講好目標，後面才知道要看哪些指標。

如果高層暫時還沒準備好，可以先從一個部門試點，累積成果後再向上爭取支持；但要讓優勢成為整間公司的文化，最終還是需要高層的認同。

第一階段（第 1–2 個月）：從 CEO 與高階主管開始

文化會往下流動。高階團隊怎麼開會、怎麼做決策、怎麼對待彼此，員工都看在眼裡。所以第一階段的對象，是公司最上層的那一群人：

• 高階團隊先完成 CliftonStrengths®（蓋洛普優勢測驗），看懂每個人的天賦排序（還不熟悉這份測驗，可以先看〈蓋洛普測驗是什麼？〉）
• 用 Team Grid 團隊優勢矩陣檢視高階團隊本身：哪些領域特別強，哪些是集體盲點
• 一起決定這次導入要改善的目標，以及衡量的指標
• CEO 與高階主管在公開場合分享自己的天賦與盲點，示範「談優勢」是安全、而且有用的

這個階段的成果，不是每個人都背得出 34 項天賦，而是高階團隊對「為什麼要做」有共識，並且願意以身作則。

第二階段（第 3–6 個月）：讓主管成為優勢的推動者

蓋洛普的研究發現，不同團隊之間敬業度的差異，至少有七成可以歸因於主管（延伸閱讀：〈員工敬業度是什麼？〉）。所以第二階段的重點，是讓主管把優勢帶進每一次和部屬的對話。

我陪主管使用 Team Grid 和部屬對話時，會建議掌握這五個原則：

1. 先談個人，再談團隊：從一對一開始，先讓部屬看懂自己。
2. 一次聊一個領域：執行力、影響力、關係建立、戰略思維，一次聚焦一個就好。
3. 多問少說：主管的角色是提問與傾聽，而不是替部屬解讀報告。
4. 連結到工作目標：談天賦，最後都要回到「這個目標，你打算怎麼用自己的天賦達成？」
5. 盲點最後才談：先建立信任與欣賞，再討論哪些天賦用過頭了。

這個階段通常會搭配主管一對一教練，讓每位主管先處理自己的領導盲點，才有餘裕帶領部屬。

第三階段（第 6–12 個月）：全員落地，人人有自己的發展計畫

當主管準備好了，就是全員參與的時機：

• 全員完成優勢測驗，並參加團隊工作坊，建立共同語言
• 每個人擬定個人發展計畫（IDP）：設定一個具體目標，挑選三個最能幫助達成的天賦，擬出以這些天賦為核心的行動方案
• 主管在例行的一對一對話中，追蹤每個人 IDP 的進度

我曾經在一家外商企業的業務與行銷部門帶工作坊，最後一個環節請每個人練習擬 IDP。大家的目標其實都一樣——達成當季業績，但每個人選的天賦、擬出來的行動方案完全不同，而且都非常具體、可以執行。讓每個人找到適合自己的方法去完成同一個目標，就是優勢文化最有力量的地方。

三階段導入路線一覽

階段	對象	主要活動	建議時程	階段成果
一、高層共識	CEO、高階主管	測驗、高階團隊 Team Grid、訂定目標與指標	第 1–2 個月	高層有共識，並以身作則
二、主管賦能	各級主管	主管一對一教練、學習用 Team Grid 和部屬對話	第 3–6 個月	主管能用優勢和部屬對話
三、全員落地	全體員工	全員測驗、團隊工作坊、個人發展計畫	第 6–12 個月	共同語言成形，每人一份 IDP

各階段的時程是一般建議，實際會依公司規模與目標調整。如果你還在評估要用工作坊、課程還是教練專案來執行各個階段，可以參考〈企業內訓怎麼選？〉。

怎麼知道優勢文化真的在發生？

除了課後問卷與回饋，建議同時看「結果」和「行為」兩類指標：

• 結果指標：工作績效、關鍵人才離職率、團隊敬業度調查的分數
• 行為指標：主管一對一對話的頻率、會議中是否自然地使用天賦語言、IDP 行動方案的執行率

記得在導入前先量一次，才有辦法做前後對照。導入的預算與成效怎麼規劃，可以參考〈2027 年度培訓預算怎麼編？〉。

導入時最常見的三個誤解

在那次蓋洛普訪談中，我也提到大家認識天賦時最常見的三個誤解，導入時特別需要留意：

• 把天賦當成標籤：「他是分析型的，所以不適合談客戶。」天賦描述的是一個人自然的思考、感受與行為模式，不是限制。
• 羨慕別人的天賦：看到同事的天賦很亮眼，就想變成對方。其實差異本身就是團隊的優勢，人們本來就需要彼此合作。
• 不喜歡自己的天賦：像成就、完美、取悅、公平這幾項天賦，特別容易被誤解。天賦都是中性的，沒有優劣之分，條條大路通羅馬，重點是找到適合自己的用法。

常見問題

導入優勢文化要多久？

建議以一年為一個完整週期來規劃：前兩個月建立高層共識，接著用三到四個月讓主管成為推動者，下半年再全員落地。實際節奏會依公司規模與目標調整。

一定要從 CEO 開始嗎？

從高層開始最理想，因為文化會往下流動。如果高層暫時無法參與，可以先從一個部門試點，累積成果之後再向上影響。

全員都要做 34 項完整報告嗎？

主管與關鍵人才建議看 34 項完整排序，才能掌握自己的盲點；一般同仁可以先從前 5 大天賦開始，之後再依需要升級成完整報告。

結語：優勢文化，是從每一次對話長出來的

導入優勢文化，真正要改變的不是報告，而是每一次開會、每一次一對一對話裡，大家看待彼此的方式。

當每個人都被放在對的位置上，團隊不需要更用力，也能走得更遠。

如果你是正在帶團隊的主管，想先從看懂自己的領導天賦開始，也可以先申請一對一陪跑的初步對談。