跨部門合作總是卡住？先釐清問題，再劃清責任

「我明明就說得很清楚了，為什麼別人都聽不懂？」

這句話我在教練現場聽過太多次，幾乎都出自跨部門的場合。我和共同主持人阿桂在 Podcast 上用了兩整集談這件事（EP142、EP143，收錄在〈優勢影音〉），因為它比想像中複雜。

多數人會把跨部門合作的失敗歸咎於「溝通不夠」，然後安排更多會議、導入更多協作工具。結果通常沒有改善，因為真正的卡點有兩個，而且都不是開會能解決的：

1. 責任有一塊灰色地帶——大家都知道該做，但沒有人是主責人。
2. 同一句話，每個人的定義不一樣——你說的「趕快」和他聽到的「趕快」不是同一件事。

這篇把兩個卡點拆開來看，並說明為什麼順序要是「先釐清問題，再劃清責任」。

跨部門合作的卡點一：灰色地帶，沒有人想先舉手

阿桂把它叫做 gray zone——責任的模糊區。那裡的事情通常有三個特徵：重要、老闆催、但沒有寫在任何人的職掌上。

更麻煩的是，先舉手的人會自動變成 owner。所以即使有人心裡想推動，也會先猶豫：我這樣跳出來，是不是以後整件事都歸我？我有被授權嗎？

於是事情就停在那裡。老闆以為交代完了，大家以為在等彼此。

組織架構會決定灰色地帶有多大

這不是個人的問題，是結構的問題。我們在節目上舉了幾個常見的例子：

• 通路行銷放在哪裡？有的公司放業務底下，有的獨立成一個部門，有的掛在品牌行銷下。同一個檔期活動，三種組織會長出三種「這該誰負責」。
• D2C 的官網與電商誰是 owner？平台、會員經營、CRM，這幾塊常常沒有明確歸屬。
• 改組之後更亂。原本行銷做的事，改組後變成產品部也要一起負責——不是歸屬不清，是工作本身混在一起了。

所以，當跨部門合作卡住的時候，先不要檢討人。先看這件事在組織圖上有沒有家。

誰會主動跳出來？這和天賦有關

從蓋洛普優勢的角度看，誰會在混亂中先接手，和天賦的關係非常直接。統帥、行動、責任這幾個靠前的人，比較容易在沒有人動的時候先站出來；而審慎、和諧靠前的人，會傾向先觀察、先確認自己是否被授權。

兩種都不是缺點。問題在於，如果主管不知道團隊的結構長什麼樣，就會長期依賴同幾個人去補灰色地帶——那幾個人會先累垮（天賦與能力的差別，〈天賦是什麼？〉有完整說明；想一次看懂整個團隊的分布，可以參考〈團隊優勢矩陣怎麼看？〉）。

卡點二：同一句話，三個人三種理解

這是第二集的主題，也是更隱形的那一個。

老闆說「這個趕快做」。阿桂的觀察是：有人理解成現在立刻，有人理解成今天下班前，有人理解成這禮拜。三個人都覺得自己照辦了。

「完成」也一樣。你給我一份初稿算完成嗎？還是要做到細節都齊？時間這麼短，有人交的是幾個想法的訊息，有人交的是完整提案。

沒有人在偷懶，是定義沒有對齊。

你的天賦也可能是誤會的來源

我自己的戰略天賦排第一，這在跨部門溝通上有一個副作用：戰略是一個跑很快的天賦，我常常一下就看到解法，然後直接講結論。

對方接收到的是一個突然出現的答案，中間的推演他沒看到。於是他的反應不是「好快」，而是「你是不是沒想清楚」。

我以為我講得很清楚，其實我只講了終點。這件事我是在看懂自己的天賦之後才意識到的（不同天賦的表達方式差異，〈團隊溝通最重要的一件事〉談得更細）。

正確的順序：先釐清問題，再劃清責任

很多主管一遇到卡關就直接開會分工。但分工分得再細，如果大家對「要解什麼」的理解不同，分完還是會走偏。

第一步：釐清問題的本質

我自己收到模糊指令時的習慣，是先問三個問題，問完才動手：

1. 什麼時候要？（先把時間的定義變成具體日期，不要停在「趕快」。）
2. 為什麼要做這件事？（目的決定做法，也決定可以砍掉什麼。）
3. 這是要給誰看的？（給老闆看、給客戶看、給董事會看，產出完全不同。）

這三個問題花不到五分鐘，但它們決定後面幾十個小時花得值不值得。

第二步：如果主管自己也不確定，就先給方向

阿桂補了一個很實際的情況：有時候你去問，主管其實也不知道怎麼做——他只是有一個想法，希望你去把它變出來。這時候再追問也問不出答案。

她的做法是：自己先消化一遍，擬出一個時程、兩三個方向的選項，拿去跟主管對焦，問「這是不是你要的」。

這樣做的價值在於，就算方向要修，也是在第一天修，不是在第三十天修。否則很容易發生最浪費的那件事——把事情做對了，但做的不是對的事。（向上溝通的完整做法在〈老闆說「你自己判斷」是授權還是測試？〉。）

第三步：才是劃清責任

問題釐清之後，責任才劃得準。要講清楚的有三件事：

• 誰是主責人。一件事只能有一個人負責推進，其他都是協作。
• 誰協作、協作到什麼程度。是提供資料、出席會議，還是共同承擔結果。
• 誰拍板。遇到爭議時，由誰決定——這一條沒講清楚，團隊就會反覆等老闆。

把這三件事寫下來，比開三次會有用（授權的界線怎麼抓，〈經理人何時該親力親為、何時該放手？〉拆得更細）。

一張表：卡在哪裡，就從哪裡下手

你看到的現象	真正的卡點	先做這件事
事情沒人動，但大家都說很重要	灰色地帶，沒有主責人	指定主責人，並說明他被授權到哪裡
每個人交出來的東西差很多	「完成」的定義沒對齊	舉例說明你要的成品長什麼樣
常常做到一半才發現方向錯	沒有先對焦目的	先給方向與選項，再投入執行
同幾個人一直在補位	團隊天賦分布不均	看懂結構，重新分配而不是加班
會開很多，決議卻一直翻案	沒有說清楚誰拍板	明訂決策層級

常見問題

責任劃清楚了，還是有人不配合怎麼辦？

先確認他知不知道「為什麼」。多數不配合是因為他沒看到這件事和自己的目標有什麼關係——各部門的 KPI 不同，看似在合作，其實各自往不同方向走。

部屬卡住了都不講，等到交期才說，怎麼改？

把回報的時間點排進去，而不是等他主動開口。例如約定在第三天先看一次方向。願不願意早講，很多時候和個性無關，和「早講會不會被檢討」有關。

我們已經用了專案管理工具，為什麼還是卡？

工具解決的是進度的可見度，不是責任的歸屬，也不是定義的對齊。灰色地帶在工具裡會變成一張沒有負責人的卡片——看得見，但一樣沒人動。

這件事該由誰來推動？

跨部門的規則，必須由跨部門之上的人訂。如果你是那個位置，這就是你的工作（團隊缺的是不是同一套運作系統，可以先看〈團隊卡住不是能力問題〉）。

小結

跨部門合作卡住，很少是因為大家不想合作。通常只是兩件事沒做：

沒有先把問題講清楚，就急著分工；沒有指定主責人，就期待有人自動補位。

順序對了，很多會議其實不用開（想知道工作坊、課程與教練的差別，〈企業內訓怎麼選？〉與〈主管培訓怎麼做才有效？〉可以參考）。