策略高手不是堅持己見，是找到最佳解：一位策略長的領導觀

一位廣告集團的策略長，做完蓋洛普優勢測驗，看到報告的第一個念頭是：「我怎麼會戰略是第四名？我還適合做這份工作嗎？」

這是奧美集團策略長施淑芳 Amy 在我的 Podcast 上說的（EP159，完整對談收錄在〈優勢影音〉）。她的前五大天賦是責任、交往、適應、戰略、統籌——戰略排第四。

如果你也以為策略能力就是「戰略天賦要夠強」，這一集會打破你的想像。因為真正讓她坐上這個位置的，是排在戰略前面的那幾個。

這篇從她的天賦結構，談一件策略領導裡很少被討論的事：核心能力不是立場夠硬，而是換解的速度。

先說一個反直覺的發現：適應與戰略，很少同時排在前面

Amy 的第三天賦是適應，第四是戰略。這個組合在統計上並不常見——這兩個天賦的相關係數偏低，通常一個靠前，另一個就會往後。

我自己就是典型的那一種：戰略排第一，適應排在最後。所以遇到不在計畫裡的變化，我本能上是不舒服的，得花力氣調整。

Amy 完全相反。她說旅行時她最喜歡沒有計畫，下雨就改行程，朋友都說她是最佳旅伴。

把這個特質放回策略工作，就長出一種很特別的能力：她能很快承認「別人的解比較好」，然後立刻換過去。（天賦、能力、優勢的差別，〈天賦是什麼？〉有完整說明。）

「我會堅持，是因為你還沒說服我」

這是整集我最想標起來的一句話。Amy 說：

有時候我會很堅持，是因為你沒有說服我，而不是我不想聽你。可是多數時候，只要你說服我，立刻就會改變方向。

這句話把「固執」和「有判斷」之間的界線講清楚了。

固執的人是不接受新資訊；有判斷的人是接受新資訊，但要求它夠好。從外面看，兩者在某一刻都叫「不鬆口」，但長期的結果完全不同——前者的團隊會停止提供意見，後者的團隊會越提越準。

她也說，策略本來就有很多路徑，「不是我想的就已經是對了」。年紀越長，她越傾向先去理解反對的人有沒有更好的想法；有，就 adapt。

她的天賦怎麼分工：責任開路，交往深談，適應換解

一個人的天賦不是五個獨立的標籤，而是會互相補位。Amy 的組合是很好的示範。

責任：把她推出舒適圈

她的第一天賦是責任。有趣的是，她形容自己其實怕生，不擅長大場合。但她說，當工作需要她站到前面，責任感會驅動她去做——「因為是工作的模式，我就會打起精神跟大家聊天」。

靠前的天賦會替你完成不擅長的事，但那不代表它變成了舒適圈。這是很多高階主管會誤判自己的地方：你做得到，不等於你不耗損。

交往：三個人以內最有力量

她的第二天賦是交往（Relator）。她說自己在三五好友的場合可以侃侃而談，甚至深入；但人一多，嘴巴就閉起來，也不知道怎麼開啟話題，「我不喜歡交淺言深，會覺得那樣很虛假」。

我自己也是交往靠前，所以完全能理解。這個天賦的價值不在廣度，在於能把關係談深——而策略工作要影響的，往往就是幾個關鍵的人。（團隊裡每個人的表達方式不同，〈團隊溝通最重要的一件事〉談的就是這件事。）

適應：讓她願意砍掉自己的版本

她形容團隊裡有個說法叫「粉碎自我」——東西還沒出去之前，一直改、一直找有沒有更好的選項。判斷的標準很直覺：「沒有通透感，就表示一定哪裡卡住。」卡住就打掉重練。

能一再推翻自己的版本而不覺得受傷，是適應天賦在支撐。對戰略靠前、適應靠後的人來說，這件事要靠紀律，不會自然發生。

策略領導最難的一題：帶一群都很有想法的人

策略團隊的成員，個個都有自己的觀點。Amy 說，如果主管是一個非常固執、什麼都要照自己的做的人，「他們一定會很痛苦」。

但她緊接著補了一句，我認為這才是完整的答案：

我一定還是要有自己的想法能夠給他們 input，不然這個老闆久了久之，也會變成「你們說的都好」。

這就是策略領導的兩難：太硬，團隊不敢提；太軟，團隊失去方向。兩邊都會讓好的人離開。

要同時做到，靠的不是個性，是一套清楚的判斷標準——什麼情況下你讓步、什麼情況下你拍板。（這一題和授權的時機是同一組肌肉，〈經理人何時該親力親為、何時該放手？〉拆得更細。）

安全感不是靠鼓勵，是靠三個具體動作

我問她怎麼讓團隊有安全感。她講的三件事都不是心法，是動作。

1. 改了，要說為什麼。東西退回去的時候，她會說明自己為什麼這樣改，而不是「照改就對了」。她的標準是：要能說服對方。
2. 出事了，責任是我的。如果照她的方向提案而客戶不埋單，她會扛下來——「這是我下的決定」，不會讓團隊覺得是自己做壞了。
3. 功勞還回去。提案現場如果客戶否掉 B 版本，她會當場說「其實我們夥伴原本提過 A，你覺得怎麼樣」，把 credit 給回原本的人。

她說，這樣做之後，夥伴「不會覺得在為你工作」，而是覺得大家一起在為這個專案工作。

第三點特別值得主管記下來。多數人在會議裡只想著怎麼守住自己的提案，忘了現場正是把功勞還回去最有說服力的時刻——而且不花你一毛錢。

「沒有人教我們怎麼當主管」

Amy 回想剛開始帶人的時候，用了「兩頭燒」三個字：既要為專業產出負責，又要帶人，而帶人這件事沒有人教過她。她說起當時的夥伴，語氣裡還帶著歉意。

這幾乎是所有專業出身的主管的共同經歷。升遷是因為專業表現，但主管這個角色的工作內容，有很大一部分是發展別人——那是另一套能力。（這個轉換的完整地圖在〈從執行者到領導者〉。）

她也提到，自己是先被主管看見，才知道自己有策略能力的——當研究員的時候，老闆說「這個可以用」，她才發現自己挖得出洞察。

多數人不是沒有天賦，是沒有人把它指出來。這也是教練和主管的角色重疊的地方（〈蓋洛普優勢教練是什麼？〉說明了兩者的差異）。

三個可以今天就用的判斷

• 你最近一次改變立場，是被說服的，還是被說煩的？如果想不起來上一次被說服是什麼時候，你的團隊可能已經停止提供意見了。
• 你的靠前天賦，有沒有正在替你做不擅長的事？做得到不等於不耗損。找出那幾件事，想辦法讓別人接手。
• 你的團隊知道你的判斷標準嗎？如果他們猜不到你會在哪裡拍板，就會用猜的來做事。（想一次看懂整個團隊的結構，可以參考〈團隊優勢矩陣怎麼看？〉。）

常見問題

戰略天賦不強，可以做策略工作嗎？

可以。Amy 的戰略排第四，但責任讓她交付穩定、交往讓她談得深、適應讓她換解快。策略是一種結果，不是單一天賦的專利。

那「堅持」到底什麼時候才對？

當對方提供的是偏好、而不是理由的時候。可以堅持的是標準，不是面子。Amy 的作法是把球丟回去：你說服我，我就改。

適應天賦靠後的人怎麼辦？

用流程補。例如規定自己在定案前一定要聽完一輪反對意見，或指定一位同事專門挑戰你的版本。靠後的天賦不會變強，但可以用設計補位。

我要怎麼知道自己的天賦正在幫我還是害我？

看耗損感。用對的時候你會越做越有力，過頭的時候你會越做越累卻說不出哪裡不對。這通常需要有人從外面指出來（〈高階主管為什麼需要年度教練？〉、〈年度教練陪跑值得嗎？〉）。

小結

「戰略排第四」這件事之所以值得講，是因為它拆掉了一個很常見的誤會：以為某個職位需要某個天賦排第一。

Amy 的例子說明的是另一件事——能力是天賦組合出來的結果，不是單一天賦的直譯。而策略領導這件事沒有標準答案，願意換解的領導者，比立場最硬的人走得遠。

完整的對談收錄在《人生戰略方程式＿CEO優勢領導學》EP159，可以在〈優勢影音〉收聽。