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績效管理

績效管理過時了!老闆主管必知的3大「績效發展」關鍵

績效管理過時了!老闆主管必知的3大「績效發展」關鍵 你知道嗎?根據蓋洛普預估,在美國,企業因為不當的管理產生不敬業或非常不敬業的員工而造成的損失每年高達9600億~1.2兆美元。在全球,這損失約佔了9-10%的GDP。在這充滿變動的時代,員工是否能被妥善的管理成為迫切的需要。 但事實上,在科技、全球化與資訊爆炸的影響下,千禧世代需要的管理方式是教練模式而非老闆模式。 過往使用的績效管理方法,往往無法讓你達成業績、也無法滿足團隊管理的需求了。

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你知道嗎?根據蓋洛普預估,在美國,企業因為不當的管理產生不敬業或非常不敬業的員工而造成的損失每年高達9600億~1.2兆美元。全球,這損失約佔了9-10%的GDP。在這充滿變動的時代,員工是否能被妥善的管理成為迫切的需要。

但事實上,科技、全球化與資訊爆炸的影響下,千禧世代需要的管理方式是教練模式而非老闆模式。

過往使用的績效管理方法,往往無法讓你達成業績、也無法滿足團隊管理的需求了。

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而過去,我有大量教練經理人的經驗,協助管理者跳脫傳統框架、運用更正向的方式來管理團隊。因此今天想跟你分享 3 個透過「績效發展」取代「績效管理」的有效方法。

績效管理 v.s 績效發展,你正用哪種方式進行團隊管理?

績效管理定義?

傳統團隊管理方法是「績效管理」,績效指的是對該職位的工作職責所達到的階段性結果和其過程中可評價的行為表現。傳統的績效管理過於聚焦於「管理」而非「績效」,往往以最終的結果當作是考核的標準,容易忽略員工中間的努力過程與人為操作的可能性。

但根據蓋洛普的研究指出,令人沮喪的是

  • 30% 的員工強烈同意他們的主管讓他們參與目標設定
  • 27% 強烈同意他們收到的反饋有助於他們更好地完成工作
  • 22% 的人強烈同意他們的績效管理方式能夠激勵他們
  • 19% 強烈同意他們與經理討論了實現目標的步驟

可見,傳統的績效管理模式已經不再適用於這個高變動的VUCA時代。

舉例來說,以往的年度考核,結果只能一翻兩瞪眼。不論員工做的好或是不好,其實都已經沒有調整的空間。當主管認為員工表現不合格時,其實員工等於被迫接受這種單向的負面評價。

因為缺乏雙向互動與溝通的機制,當主管發現問題時也往往為時已晚,然而員工因為沒有機會適時地被提點,當然也會相當沮喪。

績效發展定義?

目前全球一流企業流行的管理模式是採用「績效發展」取代「績效管理」,由主管本身扮演一個教練的角色,以優勢為基礎、敬業度為重點的發展方式來培育發展員工,透過了解員工在工作中最擅長什麼、員工的績效需求和成功障礙來打造高績效團隊。

比起傳統的帶人方式,教練型主管更有助於幫助組織和團隊取得成功。因為,根據蓋洛普的研究指出,員工們真正需要從主管身上獲得的其實是

  • 工作內容是否清晰和排定優先順序
  • 主管持續的反饋和溝通
  • 提供學習和成長的機會
  • 當責制

因此,以「績效發展」取代「績效管理」已經成為新的團隊管理趨勢。

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3 個績效發展的必要條件

績效發展條件一:建立具體的期望

建立期望是指清楚地讓員工知道公司與主管對他們的要求。令人擔憂的是,蓋洛普的研究發現,只有二分之一的員工清楚地知道每天上班時主管對他們的期望。

如果你要從主管化身教練,就必須先建立明確的期望,因為當主管能夠以正確的方式建立明確清晰、共同合作和目標一致的期望時,他們便能與員工建立可信賴的關係,主管和員工在個人、團隊與組織目標上的績效指標才能達成一致。

主管想建立員工具體期望,可以讓員工一起參與目標設定。曾被主管邀請一起參與訂定目標的員工敬業度比其他高出四倍之多。然而,只有30%的員工曾有機會參與這種對他們來說是最基本的期望。

以下是幾點是建立期望的最佳實踐

  • 共同開發期望與目標
  • 清楚表達明確的期望
  • 以卓越為目標來激發員工表現
  • 發展每位員工的優勢來提升績效與敬業度

績效發展條件二:持續透過教練式領導

持續教練是指主管必須要時常與員工進行有意義的對話與反饋,並且以優勢的觀點來領導團隊,強化每一位員工的擅長之處,而非一昧地檢討部屬不足的地方。

之所以要持續透過教練式領導來帶領部屬,是因為千禧世代們需要常常得到主管的反饋、意見來修改、調整或推進。根據調查指出,每日從主管那得到反饋的員工敬業度比起那些一年才一次反饋的員工敬業度高出3倍之多。

教練式的主管,應該要主動且時常與員工互動與對話。正式或非正式的對談都有助於幫助員工更清楚地知道目前工作的方式是否與組織的需求一致。而且主管每週至少要進行一次基於員工優勢為出發的有意義的對話。

當主管從年度績效考核轉變成提供頻繁、目標與未來導向的反饋時,這些持續建立的真實、以發展員工為中心的關係將會為個人、團隊和組織帶來成功。

績效發展條件三:創造個人化的當責制

創造當責是指讓員工承擔在工作上的責任,並且對自己的績效目標負責。你可能不知道,根據統計,只有不到一半 (40%) 的員工強烈同意他們的主管要求他們對績效目標負責。

之所以要創造當責,是因為當主管與員工雙方都承擔責任時,以團隊目標為導向的策略、行動、工作內容才顯得重要與有意義。

主管若想創造當責,建議應該要與員工每半年進行一次工作進度審核(progess review),內容必須涵蓋員工的目標、任務、個人發展、策略、團隊貢獻、個人生活等面向,而且必須是績效導向、公平、正確、以員工發展為中心。

另外,主管必須要將績效評估結合員工的個人發展計畫一併考量,一旦個人發展計畫不被重視且與商業目標脫鉤,將會帶來嚴重的員工離職風險。

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結語:用績效發展取代績效管理制度,成為員工信賴的好教練

透過今天分享的三大績效發展的團隊管理模式,希望可以幫助你跳脫傳統的領導方式,運用新時代的思維來改變職場環境,為員工與組織帶來變革。透過建立具體期望,以教練的角色專注培養員工優勢,並且創造個人化的當責制,便能打造出一個績效發展的正向循環。

過去我有一對一協助過眾多主管透過挖掘個人天賦,找出適合自己的團隊管理技巧的經驗,同時我也曾任廣告公司和金融公司的高階經理人,因此能理解主管們在實務上所遇到的困境。

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參考資料:It’s the Manager蓋洛普官網

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