績效管理過時了？從「打分數」轉向「談發展」的主管對話框架

每到年底考核季，很多主管和部屬都一樣頭痛：主管要在短時間內替一整年的表現打分數，部屬拿到結果時，才發現已經沒有調整的機會。

這不是個別公司的問題。蓋洛普的研究發現，只有 2 成的員工強烈同意，他們的績效管理方式能激勵自己做出卓越的表現。

過去我教練過許多經理人，協助他們跳脫傳統框架，用更正向的方式帶團隊。這篇文章會拆解「績效管理」和「績效發展」的差別、績效發展的三個必要條件，以及一套從每週到每半年的主管對話框架，讓考核從「打分數」變成「談發展」。

績效管理和績效發展，差在哪裡？

傳統的績效管理聚焦在「管理」，常以最終結果作為考核標準，容易忽略員工中間的努力過程。年度考核一翻兩瞪眼，當主管發現問題時往往為時已晚，員工也因為沒有機會適時被提點而感到沮喪。

績效發展則是讓主管扮演教練的角色：以優勢為基礎，了解員工最擅長什麼、需要什麼支持、會遇到哪些障礙，再陪著他一起前進。

比較	績效管理（打分數）	績效發展（談發展）
頻率	一年一次的考核	每週對話，加上定期檢視
焦點	過去的結果	未來的成長
主管角色	評分的人	陪跑的教練
員工角色	被評估的對象	一起設定目標的夥伴
出發點	找出落差與弱點	放大優勢，管理盲點

蓋洛普的數據也說明了差距在哪裡：只有 30% 的員工強烈同意主管讓他們參與目標設定，但參與目標設定的員工，敬業的可能性是其他人的 3.6 倍；而只有 21% 的員工強烈同意，自己的績效指標是在自己掌控之內的。

績效發展的三個必要條件

蓋洛普建議，重新設計績效管理時，要把握三件事：建立期望、持續教練、創造當責。

條件一：建立具體的期望

讓員工清楚知道公司與主管對他的期待，而且最好是一起訂出來的。可以這樣做：

• 和員工一起擬定期望與目標，而不是由上往下指派
• 清楚說明什麼叫做「完成」、什麼叫做「做得好」
• 以卓越為目標，激發員工的表現
• 從每位員工的優勢出發，思考他可以怎麼為團隊做出貢獻

我常建議主管搭配個人發展計畫（IDP）：設定一個具體目標，選出三個最能幫助達成的天賦，再擬出以這些天賦為核心的行動方案。每個人的目標也許一樣，方法卻可以完全不同。

條件二：持續教練，而不是年底才談

主管要時常和員工進行有意義的對話與回饋，並且以優勢的觀點帶領團隊。蓋洛普董事長 Jim Clifton 就把「每週和每位成員進行一次有意義的教練對話」稱為提升團隊表現的關鍵做法；形式不限，面對面、電話、視訊，甚至在走廊上聊幾分鐘都可以，重點是談目標的進展。

談的時候，先談員工做得好的地方，再談可以調整的盲點；多問少說，讓員工自己說出下一步。

條件三：創造個人化的當責

當責不是事後追究，而是讓員工對自己的目標負責。建議至少每半年做一次進度檢視，內容涵蓋目標、任務、個人發展與團隊貢獻，並且要公平、準確、以員工發展為中心。

更重要的是，績效評估要和員工的個人發展計畫一起考量。一旦個人發展被忽略、和業務目標脫鉤，就會帶來人才流失的風險（延伸閱讀：〈主管怎麼留住關鍵人才？〉）。

主管對話框架：從每週到每半年

把年度考核拆成全年持續的對話，可以用這個節奏來安排：

對話	頻率	談什麼
有意義的教練對話	每週一次，可長可短	目標的進展、需要的支持、做得好的地方
發展對話	新專案或新目標開始時	期望與優先順序、這次要運用哪些天賦
進度檢視	至少每半年一次	這段期間的成就、學到什麼、下一步的發展計畫
年度考核	一年一次	回顧全年的對話紀錄，不再出現「驚喜」

每一種對話的細節與開場方式，可以參考〈讓員工主動承擔的 5 種職場對話〉。

把「打分數」換成「談發展」的 3 個提問

1. 這段期間，你最有成就感的一件事是什麼？
2. 那時候你用上了哪些天賦？
3. 接下來想做得更好，你需要我提供什麼支持？

常見問題

績效發展代表不打考績了嗎？

不是。年度考核仍然可以保留，但它不再是唯一的一次對話。當主管和員工整年都在談目標與發展，年底的考核就只是整理與確認，不會再有「驚喜」。

主管已經很忙了，每週對話真的做得到嗎？

每週的對話不需要很長，重點是持續。與其一年花好幾個小時準備一次考核，不如每週花幾分鐘了解團隊的進展，問題也能在變大之前就被發現（主管如何把時間從親力親為轉到帶團隊，可以參考〈經理人何時該親力親為、何時該放手？〉）。

結語：用績效發展，成為員工信賴的教練

透過建立具體期望、持續教練、創造個人化的當責，績效管理就能從年底的打分數，變成一整年陪著員工成長的過程。我自己曾在廣告公司與金融業擔任高階經理人，很能理解主管在實務上的兩難；但也看過許多主管在調整對話方式之後，團隊的氣氛與表現都明顯改變。

考核的目的，不是替過去打分數，而是讓下一次做得更好。

如果你是主管，想先從自己的領導方式開始調整，也可以先申請一對一陪跑的初步對談。